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(發布時間:2010-04-24 14:06:51)
讓切貨的風氣吹起成為公司的主流文化

在必要時,切貨以換取領得獎金的資格。而目前有越來越多的公司,採行類似美樂家的製度,只管銷售金額,而減除其它限制。

而桐核閎為了改變切貨的風氣,也凍結聘階的製度(已取得聘階的領袖仍可保留頭銜),完全以銷售金額計算獎金。

除了製度的設計外,公司考核的決心,也是消費文化能否落實的要素。陳世榮指出,如果個別直銷商每月買貨超過一萬元,公司會去電關心,因為以公司產品的屬性,一個家庭的用量,很少會超過一萬元。為了防止會員進行不正常的存貨,因此公司會表示關切。

  不失血 沒變革

建立一個以消費為基礎的公司文化,有時要有壯士斷腕的決心;因為想走捷徑,快速致富的直銷領袖,總是會不斷的出現,如果公司不及時請他們走路,讓切貨的風氣吹起,成為公司的主流文化,那公司就要花更多的力量來糾正。郭鈴君表示,由於公司剛來台灣一年,尚無類似的情況發生,不過美國總公司確曾發現違規的直銷商,公司則以“CLOSE ACCOUNT”的方式決解。

產品的訂價策略是影響直銷企業的客戶否能建立消費習慣的另一個重要因素,產品的價格遠高於行情,自然不會有人循環購買。

對一個被切貨文化侵占的公司而言,要重新建立以消費為主體的事業模式,要花很大的代價,以玫琳凱為例,在韓國,花了兩年的組織再造,才讓公司的業績開始回升,台灣則由於市場規模大,因此目前改革已見績效,但是尚未盡全功。桐核閎經過一年的整頓,董事長馬家駒表示在7月以前可以看到成效。不過無論是玫琳凱和桐核閎都經過領袖流失的陣痛。

不過不管要花多少代價,要花多少時間,一家公司的產品如能為消費者喜愛,商譽能為消費者信任,那麼業績一定可以源源不絕而來,才可以達成直銷公司、直銷商及消費者三贏的局面。

 

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